2020年8月28日に『カルチャーモデル最高の組織文化のつくり方』が出版されました。
目次の俯瞰
カルチャーモデル 最高の組織文化のつくり方
はじめに
第0章 なぜカルチャーが重要になるのか
組織内でカルチャーがすり合っていると何がよいか
シリコンバレーで注目されるカルチャーの重要性
カルチャーは企業ブランディングにも直結する
カルチャーがビジネスのスピードを圧倒的に速くする
意思決定が統一され、無駄を省くことで生産性が高まる
カルチャーを社外に発信することで協業の成功度も上がる
カルチャーが最も影響するのは採用
メルカリでは人事のことを 「ヒー ル&カルチャー」と呼んだ
マクドナルドの復活を支えた「4つのアクション
「カルチャー」を言語化し、会社の強みにする
第1章 カルチャーとは何か
カルチャーを定義する
カルチャーとビジョン・ミッション・バリューの関係性の整理
ビジョン・ミッション・バリューと企業活動の関連性
事業(ビジネスモデル)と組織(カルチャーモデル)の両輪を回す
「7s」のフレームワークで「カルチャーモデル」を定義する
「ビジネスモデル」を7Sで捉える
CXとEXからビジネスモデルとカルチャーモデルを考える
カルチャーを意図的につくる(メルカリの場合)
カルチャーを意図的につくることは可能
第2章 どういったカルチャーをつくるべきか
なぜアップルやグーグルは創業者が一線を退いてもうまくいっているのか
「カルチャーをつくる」ことにどんな意味があるか
カルチャー・ガイドが「自ら考える組織」を育てる
「正しいか間違っているか」ではなく「好きか嫌いか」を決める
経営スタンスの4象限
企業事例で「経営スタンスの4象限」を理解する
第3章 カルチャーモデルをつくる
5段階のプロセスでカルチャーをつくる
現犬のカルチャーを棚卸する
ビジョン・ミッションを設定する
カルチャーの方向性を決める
スタンス カリスマリ
経営 (変化×中央集権)
経営安定 × 中央鳥催)
経営(安定×分散)
スタンスは事業や我格によって異なるべき
カルチャーフィットした職場の提供自体が、社会的責任を果たすことになる
第4章 いかにカルチャーを言語化するか
カルチャーを言語化する
新たなカルチャーを言語化する [日本マクドナルドの事例]
日本マクドナルドのカルチャーを7Sで捉える
花のカルチャーをより明確に言語化する [メルカリの事例]
メルカリのカルチャーを7Sで捉える
言語化するプロセスそのものがカルチャーの理解を深める
言語化することは「意思決定のコールプレイング」
言吾化だけでなく「可視化」というアプローチもある
第5章 カルチャーの浸透のさせ方
ピープルマネジメントを通じてカルチャーを浸透させる
①認知(Aware) - カルチャーのタッチポイントをつくる
②訴求(Appeal) - 共通認識を醸成する
③調査 (Ask) - すぐ聞ける・調べられる状態をつくる
④行動 (Act) - 日々の行動や言動を足す
⑤推奨 (Advocate) - 他者に自分の会社を薦める
カルチャーモデルのサイクルを回し売ける
第6章 これからの経営とカルチャー
テクノロジーが組織に与える影響
AIによって「この会社で働く意義」がますます問われる
リモートフークが進みカルチャー儀成の難易度が上がる
ブロックチェーン技術によって組織も分散型になる
未来が現実になるからこそ「最高の組織文化」をつくろう
おわりに
